| dc.contributor.advisor | Nieberg, Hiltrud Dr. | |
| dc.contributor.author | Arkenberg-Kallmeyer, Ina | |
| dc.date.accessioned | 2023-12-08T17:22:40Z | |
| dc.date.available | 2023-12-15T00:50:10Z | |
| dc.date.issued | 2023-12-08 | |
| dc.identifier.uri | http://resolver.sub.uni-goettingen.de/purl?ediss-11858/15022 | |
| dc.identifier.uri | http://dx.doi.org/10.53846/goediss-10245 | |
| dc.format.extent | 226 | de |
| dc.language.iso | deu | de |
| dc.rights.uri | http://creativecommons.org/licenses/by/4.0/ | |
| dc.subject.ddc | 630 | de |
| dc.title | Analyse des Liquiditätsmanagements in landwirtschaftlichen Unternehmen am Beispiel von niedersächsischen Milchviehbetrieben | de |
| dc.type | doctoralThesis | de |
| dc.contributor.referee | Spiller, Achim Prof. Dr. | |
| dc.date.examination | 2023-06-28 | de |
| dc.description.abstractger | Milchviehbetriebe sind zunehmend volatilen Preisen sowohl für die Milch als auch für die Input-
faktoren der Milchproduktion ausgesetzt. Preisschwankungen des Weltmarktes schlagen sich auf-
grund der schrittweisen Liberalisierung des EU-Milchmarktes in den letzten zwei Jahrzehnten stär-
ker als zuvor im EU-Binnenmarkt nieder. In Phasen niedriger Milcherzeugerpreise und/oder hoher
Produktionskosten ist es daher eine Herausforderung für die Betriebsleiterinnen und Betriebslei-
ter, die Zahlungsfähigkeit in ihren Unternehmen sicherzustellen. Vor allem in den Milchpreiskrisen
2009/10 und 2015/16 reichten die Milcherlöse häufig nicht aus, die anfallenden Kosten zu decken.
Damit einhergehend reichten die Einzahlungen durch das Milchgeld auf den Betrieben nicht aus
für die Auszahlungen. Viele Milchviehbetriebe hatten daher mit Liquiditätsengpässen bis hin zu
existenzbedrohenden Situationen bzw. Illiquidität zu kämpfen, dies vor allem dann, wenn keine
Liquiditätsreserven vorhanden waren.
Vor diesem Hintergrund hat das Liquiditätsmanagement neben den Unternehmenszielen „Renta-
bilität und Stabilität“ deutlich an Bedeutung gewonnen. Ein systematisches Planen, Steuern und
Kontrollieren der Zahlungsströme sollten mehr denn je essenzieller Bestandteil einer professionel-
len Betriebsführung sein. Dies gilt ganz besonders für stark wachsende bzw. stark gewachsene
Milchviehbetriebe, die häufig durch hohe Pachtflächenanteile, zunehmenden Fremdarbeitskräfte-
besatz und steigenden Fremdkapitaleinsatz als Folge von großen Investitionsmaßnahmen geprägt
sind. Solche Betriebe sind vor allem in den Milchviehregionen Norddeutschlands anzutreffen.
Mit den Ansprüchen an das Liquiditätsmanagement in den Milchviehbetrieben erhöhen sich auch
die Anforderungen an die landwirtschaftlichen Unternehmerinnen und Unternehmer. Die Unter-
nehmerkompetenzen und Einstellungen der Betriebsleiterinnen und Betriebsleiter werden dabei
als entscheidende Faktoren im Hinblick auf die Entwicklung und Ausrichtung der landwirtschaftli-
chen Betriebe und deren Umgang mit den Finanzen gesehen. Dabei sind die fachliche Qualifikation
und ihr Wissen, gepaart mit ihren charakterlichen Eigenschaften, ihrer Persönlichkeit und ihren
Einstellungen von Bedeutung.
Daraus ergeben für das Liquiditätsmanagement vor allem zwei Fragestellungen, die in der vorherr-
schenden Literatur noch weitgehend unbeantwortet sind:
(1) Führen Milchviehhalter*innen ein systematisches Liquiditätsmanagement in ihren Milchvieh-
betrieben durch und wenn ja, mit welchen konkreten Maßnahmen?
(2) Welches sind die wesentlichen Einflussfaktoren auf das Liquiditätsmanagement sowohl auf Be-
triebsebene als auch auf Ebene der Betriebsleiterinnen und Betriebsleiter? Dabei stehen die Un-
ternehmerkompetenzen und Einstellungen der Betriebsleiterinnen und Betriebsleiter im Fokus.
In der vorliegenden Arbeit wird mittels eines Mixed-Methods-Forschungsdesigns der Status quo
des Liquiditätsmanagements und seiner Einflussfaktoren in landwirtschaftlichen Unternehmen am
Beispiel von niedersächsischen Milchviehbetrieben analysiert. Dazu wird eine quantitative Erhe-
bung in Milchviehbetrieben durchgeführt, die von qualitativen Experteninterviews und einem ab-
schließenden Validierungsworkshop flankiert wird.
Zu Beginn der Arbeit (Kapitel 2) wird ein kurzer Überblick über das Liquiditätsmanagement und
Einflussfaktoren auf das Liquiditätsmanagement gegeben. Neben unterschiedlichen Definitionen
wird im „Managen der Liquidität“ die Fähigkeit der Betriebsleitung gesehen, die Betriebsführung
so umzusetzen, dass das Unternehmen alle seine Tätigkeiten verrichten kann, um den Unterneh-
menszweck zu erfüllen und dabei seinen Zahlungsverpflichtungen stets fristgerecht nachzukom-
men. Diese begriffliche Erläuterung umfasst bereits die Notwendigkeit, das Liquiditätsmanage-
ment nach dem Unternehmensziel und den Motiven der Unternehmensführung auszurichten. Als
Maßzahlen für die Erfassung der Liquiditätssituation in Unternehmen werden beispielhaft der De-
ckungsgrad (Verhältnis von liquiden Mitteln zu Zahlungsverpflichtungen) und Cashflow (Saldo aus
Einzahlungen und Auszahlungen) angeführt. Jedoch ist zusätzlich zu diesen Maßzahlen der Liquidi-
tät der Zeitpunkt, zu dem ein entsprechender Finanzmittelrahmen verfügbar sein muss, von be-
sonderer Bedeutung, um Liquiditätsengpässe zu vermeiden (zeitpunktbezogene Liquidität). Kern-
botschaft und Ziel eines erfolgreichen Liquiditätsmanagements sind die systematische Planung,
Steuerung und Kontrolle der Zahlungsströme. Nur so kann die Zahlungsfähigkeit im Unternehmen
zu jedem Zeitpunkt erreicht und optimiert werden.
Um mögliche Einflussfaktoren auf das Liquiditätsmanagement zu identifizieren, werden neben der
Literaturanalyse und eigenen theoretischen Überlegungen auch ausgewählte Studien und Daten-
sätze (Testbetriebsnetzdaten, Daten eines Beratungsrings) ausgewertet. Zahlreiche wissenschaft-
liche Publikationen und Daten der Offizialstatistik befassen sich mit dem Unternehmenserfolg,
i. d. R. die Rentabilität, und seinen Einflussgrößen. Auch diese werden herangezogen, um davon
ausgehend Einflussgrößen auf das Liquiditätsmanagement abzuleiten.
Die so ermittelten Einflussfaktoren werden in Experteninterviews durch Praxiswissen validiert und
weiter konkretisiert (Kapitel 4). Bei den Einflussgrößen auf das Liquiditätsmanagement sind zwei
Ebenen zu betrachten (a) Einflussfaktoren auf Betriebsebene und (b) Einflussfaktoren auf Ebene
der Betriebsleiterinnen und Betriebsleiter:
a) Auf Betriebsebene sind dies: Betriebsgröße, Rechtsform, Standort, Struktur (Diversifikation),
Personalausstattung (Mitarbeitende), Rentabilität, Stabilität, Kapitalausstattung, Geschäftsbe-
ziehungen zu Banken;
b) Auf Ebene der Betriebsleiterinnen und Betriebsleiter: Unternehmerkompetenzen und Einstel-
lungen.
Auf Basis der im Rahmen der Literatur- und Datenauswertung sowie Experteninterviews ermittel-
ten Erkenntnisse werden Hypothesen abgeleitet, wie die Einflussfaktoren im Hinblick auf das Li-
quiditätsmanagement wirken können.
Für die folgende empirische Analyse (Kapitel 5) wird, basierend auf den vorausgegangenen Analy-
seschritten, zunächst ein Untersuchungsmodell aufgestellt, um die Komplexität des Liquiditätsma-
nagements mit ihren multiplen Einflussfaktoren zu erfassen. Die empirische Untersuchung ermit-
telt den Status quo der Liquiditätssituation in den Milchviehbetrieben, erfasst die Maßnahmen der
Milchviehhalter*innen zum Liquiditätsmanagement in ihren Milchviehbetrieben, identifiziert die
Einflussfaktoren und dient letztlich der Überprüfung der Hypothesen. Die Untersuchung basiert
auf einer schriftlichen Befragung von 1.131 niedersächsischen Milchviehbetrieben. Die quantita-
tive Datenanalyse erfolgt mittels uni-, bi- und multivariater Auswertungsmethoden.
Die Ergebnisdarstellung der empirischen Untersuchung gliedert sich in drei Abschnitte: Der erste
Abschnitt beschreibt die Stichprobe der teilnehmenden Milchviehhalter*innen anhand der Be-
triebsstruktur, der Finanzsituation und der Betriebsführung. Auf der Ebene der Betriebsleitung
werden Unternehmerkompetenzen sowie Einstellungen dargestellt. Soweit möglich, werden die er-
hobenen Betriebe in die Grundgesamtheit aller niedersächsischen Milchviehbetriebe eingeordnet.
Im zweiten Abschnitt der empirischen Untersuchung zum Liquiditätsmanagement wird ein Mess-
instrument entwickelt: der „Liquiditätsmanagement Score“. Ziel ist es, das Liquiditätsmanage-
ment der Milchviehbetriebe in einer einzigen Größe messbar und bewertbar zu machen, um die
Betriebe im Hinblick auf ihr Liquiditätsmanagement analysieren zu können. Der Score wird unter
Einbindung von Experten entwickelt und basiert auf einem Delphi-Ansatz.
Der „Liquiditätsmanagement Score“ ist Ausdruck der Intensität des ausgeübten Liquiditätsmana-
gements und umfasst zwei Dimensionen, deren Messniveau ordinal ist. Ausgangspunkt sind die in
der Befragung erfassten beiden konkreten Maßnahmen „Kontrolle der Zahlungsfähigkeit“ und
„Planung der Geldströme“, die statistisch einen Zusammenhang aufweisen und die beiden Dimen-
sionen des Scores bilden (mit jeweils fünf ordinalen Kategorien). Im Rahmen des Delphi-Verfahrens
wurden die 25 möglichen Antwortkombinationen in vier ordinale Werte des Liquiditätsmanage-
ment Scores eingeordnet, und zwar unter Zuhilfenahme einer Farbskala von rot (kein/wenig Liqui-
ditätsmanagement) über gelb (mittleres Liquiditätsmanagement) hellgrün (gehobenes Liquiditäts-
management) bis grün (sehr intensives Liquiditätsmanagement).
Die Verteilung des Liquiditätsmanagement Scores in der Stichprobe zeigt, dass 37 % der befragten
Betriebe ein sehr intensives Liquiditätsmanagement und knapp 10 % kein bzw. ein sehr geringes
Liquiditätsmanagement haben. Insgesamt weist die Stichprobe also eine Tendenz in Richtung „in-
tensiveres Liquiditätsmanagement“ auf.
Der „Liquiditätsmanagement Score“ wird als Grundlage für die weiteren Berechnungen und empi-
rischen Analysen als Ausdruck der Intensität des Liquiditätsmanagements verwendet.
Der dritte Abschnitt der empirischen Untersuchung identifiziert die Einflussfaktoren auf das Liqui-
ditätsmanagement auf Betriebsebene und auf Ebene der Betriebsleiterinnen und Betriebsleiter.
Die möglichen Einflussfaktoren (sowohl auf Betriebs- als auch auf Betriebsleiterebene) wurden im
ersten Schritt in bivariaten statistischen Tests einzeln auf ihren Zusammenhang mit dem Liquidi-
tätsmanagement anhand des „Liquiditätsmanagements Score“ untersucht. Diejenigen Faktoren,
die statistisch einen Zusammenhang aufweisen, werden für die weitere Analyse berücksichtigt.
Im zweiten Schritt wird das Zusammenspiel dieser Faktoren Gegenstand von multivariaten Unter-
suchungen; hier liegt die Annahme zugrunde, dass die Einflussfaktoren (zumindest teilweise)
gleichzeitig auf das Liquiditätsmanagement wirken – wie schon im Untersuchungsmodell (schema-
tisch) dargestellt.
Mittels ordinal logistischer Regressionsanalyse werden folgende Einflussfaktoren auf das Liquidi-
tätsmanagement identifiziert und in ihrer Wirkungsstärke (Odds Ratio) erfasst:
Auf Betriebsebene:
• Kapitalausstattung
• Rechtsform
• Rentabilität
• Stabilität
Auf Ebene der Betriebsleiterinnen und Betriebsleiter:
• fachliche Qualifikation
• strategisches Denkvermögen
• Motivation
• Ehrgeiz/Zielorientierung
• Risikoneigung
Die in der empirischen Analyse erzielten Ergebnisse werden in einem Expertenworkshop diskutiert
und hinsichtlich ihrer theoretischen Hintergründe interpretiert, validiert und mit Praxiswissen wei-
terentwickelt.
Als Ergebnis der multivariaten Analyse und des Expertenworkshops stellen sich die Einflussfaktoren
auf Betriebsebene hinsichtlich ihrer Wirkungsrichtung auf das Liquiditätsmanagement wie folgt
dar:
• Kapitalausstattung (gemessen am Fremdkapitalanteil): Milchviehbetriebe mit einem hohen
Fremdkapitalanteil (> 50 %) haben ein intensiveres Liquiditätsmanagement als Milchviehbe-
triebe mit weniger oder keinem Fremdkapitalanteil. Als Grund für diese Wirkrichtung sind ur-
sächlich die bankinduzierte erhöhte Berichtspflicht und auch die Abhängigkeit vom Kapitalge-
benden zu sehen, die in der Folge zu einer intensiveren Kontrolle und auch Planung der Geld-
ströme führen. Im Umkehrschluss haben die Betriebe mit wenig Fremdkapitalanteil ein geringes
Liquiditätsmanagement, da dort weniger Anlass besteht.
• Rentabilität (gemessen an der „Zufriedenheit mit der wirtschaftlichen Situation“ – als Stellver-
tretergröße für die Rentabilität): Betriebe, deren Betriebsleitungen mit der wirtschaftlichen
Situation ihres Betriebes „teils/teils“, „weniger zufrieden“ oder „nicht zufrieden“ sind, haben
ein intensiveres Liquiditätsmanagement als diejenigen, die mit der wirtschaftlichen Situation
„zufrieden“ oder „sehr zufrieden“ sind. Da das Liquiditätsmanagement in der Praxis oft nur an-
lassbezogen durchgeführt wird, ist es folgerichtig, dass in Betrieben, in denen die wirtschaftliche
Lage als nicht zufriedenstellend eingeschätzt wird, die Notwendigkeit zu einem intensiven Liqui-
ditätsmanagement mehr gesehen und danach gehandelt wird als in Betrieben, in denen die Be-
triebsleiterinnen und Betriebsleiter ihre wirtschaftliche Lage besser einschätzen.
• Stabilität (Selbsteinschätzung): Betriebe, deren Betriebsleiterinnen und Betriebsleiter ihren Be-
trieb (auch in Phasen niedriger Milchpreise) als „nicht stabil“, „weniger stabil“ oder „teils/teils
stabil“ einschätzen, haben ein intensiveres Liquiditätsmanagement in ihrem Betrieb als diejeni-
gen, die ihren Betrieb als „stabil“ (robust, widerstandsfähig) einschätzen. Auch hier wird als
Grund (analog zur Rentabilität) von anlassbezogenem Handeln ausgegangen.
• Rechtsform: Milchviehbetriebe in der Rechtsform einer Gesellschaft haben ein intensiveres Li-
quiditätsmanagement als Einzelunternehmen. Gründe sind vermutlich die unterschiedlichen
Betriebsstrukturen in den meist deutlich größeren Gesellschaftsunternehmen (höherer Anteil
an Pachtflächen, Fremdkapital und Fremdarbeitskräften, die auch in finanziell schwierigen Zei-
ten voll entlohnt werden müssen) und die notwendige Transparenz unter den Beteiligten be-
züglich der finanziellen Verhältnisse.
Als Ergebnis der multivariaten Analyse und des Expertenworkshops stellen sich die Einflussfaktoren
auf Ebene der Betriebsleiterinnen und Betriebsleiter in ihrer Wirkungsrichtung auf das Liquiditäts-
management wie folgt dar:
• Fachliche Qualifikation (gemessen an der „Ausbildung Finanzen“): Betriebsleiterinnen und Be-
triebsleiter, die sich selbst als gut ausgebildet im Bereich Finanzen einschätzen, führen ein in-
tensiveres Liquiditätsmanagement in ihren Betrieben durch als diejenigen, die sich selbst als
eher/sehr unsicher ausgebildet im Bereich Finanzen einschätzen.
Den Hintergrund im Hinblick auf die Unternehmerkompetenz „fachliche Qualifikation“ bildet
die Annahme, dass bei den Betriebsleitungen eine Kombination aus Interesse und Fähigkeiten
zu einer höheren Wertigkeit des Bereichs Finanzen und damit zu einem intensiveren Liquiditäts-
management im Betrieb führt.
• Strategisches Denkvermögen (gemessen an „Betriebszweige abschaffen“): Betriebsleiterinnen
und Betriebsleiter, die der Aussage „Betriebszweige, die wirtschaftlich nicht erfolgreich sind,
werden abgeschafft oder laufen aus“ mit „trifft voll und ganz zu“ sowie „trifft eher zu“ zustim-
men, haben ein intensiveres Liquiditätsmanagement als diejenigen, die diese Aussage mit „trifft
teilweise zu“, „trifft eher nicht zu“ oder „trifft gar nicht zu“ beantworten.
Dieses Ergebnis zum strategischen Denkvermögen als Unternehmerkompetenz der Betriebslei-
terinnen und Betriebsleiter im Zusammenhang mit dem Liquiditätsmanagement wird in der Va-
lidierung durch die Experten kritisch hinterfragt. Durch die Art der Fragestellung kann das
Wunschdenken der Betriebsleiterinnen und Betriebsleiter die Antwort überlagert haben (Ver-
zerrung der Umfrage nach sozialer Erwünschtheit).
• Motivation (gemessen an der Neigung zu „Neue Ideen/Verbesserungen“): Betriebsleiterinnen
und Betriebsleiter, die der Aussage „ich setze gerne neue Ideen oder Verbesserungen für mei-
nen Betrieb um“ mit „trifft voll und ganz zu“, „trifft eher zu“ oder „trifft teilweise zu“ zustimm-
ten, praktizieren ein intensiveres Liquiditätsmanagement in ihrem Betrieb als diejenigen, die
diese Aussage mit „trifft eher nicht zu“ oder „trifft gar nicht zu“ beantworteten.
Als Hintergrund zur Unternehmerkompetenz Motivation kann der „Unternehmertyp“ angeführt
werden. Wenn dieser als „neugierig, wachstums- und investitionswillig“ wahrgenommen wird,
handelt es sich in der Regel bei den zugehörigen Betrieben um „Wachstumsbetriebe“ mit über-
durchschnittlich hohen Investitionen und vergleichsweise hohem Fremdkapitalanteil, was wie-
derum mit einem relativ intensiveren Liquiditätsmanagement einhergeht.
• Ehrgeiz/Zielorientierung (gemessen an „leicht Entscheidungen treffen“): Betriebsleiterinnen
und Betriebsleiter, die der Aussage „es fällt mir leicht, Entscheidungen (auch größerer Art) im
und für den Betrieb zu treffen“ mit „trifft voll und ganz zu“ sowie „trifft eher zu“ zustimmen,
haben ein intensiveres Liquiditätsmanagement in ihrem Betrieb als diejenigen, die diese Aus-
sage mit „trifft teilweise zu“, „trifft eher nicht zu“ oder „trifft gar nicht zu“ beantworten.
Hintergrund der Adressierung von Ehrgeiz und Zielorientierung als Unternehmerkompetenz der
Betriebsleiterinnen und Betriebsleiter ist der Zusammenhang mit der Innovationsfreude und
damit der Umsetzung von Investitionen und der Aufnahme von Fremdkapital. Dies wiederum
ist verknüpft mit einem intensiven Liquiditätsmanagement (siehe Kapitalausstattung).
• Risikoneigung (gemessen an „Sicherheitspolster anschaffen“): Betriebsleiterinnen und Be-
triebsleiter, die ein intensiveres Liquiditätsmanagement betreiben, streben ein höheres Niveau
der Liquiditätsreserven an bzw. halten mehr finanzielle Sicherheitspolster für angemessen. Die-
ses Ergebnis zur Einstellung der Betriebsleitungen war erwartbar. Es unterstreicht die Bildung
von Liquiditätsreserven als das am meisten genannte und „einfachstes“ Instrument des Liquidi-
tätsmanagements.
Diese Ergebnisse bestätigen einige der zuvor aufgestellten Hypothesen. So kann die Hypothese zur
Kapitalausstattung, wonach ein höherer Fremdkapitalanteil im Betrieb zu einem intensiveren Li-
quiditätsmanagement führt, bestätigt werden, ebenso die aufgestellte Hypothese zur fachlichen
Qualifikation – „je höher die Qualifikation der Betriebsleitung desto intensiver das Liquiditätsma-
nagement“. Die zweigeteilte Hypothese zur Risikoeinstellung – „je risikoscheuer die Betriebsleite-
rin/der Betriebsleiter, desto intensiver ist ihr/sein Liquiditätsmanagement“ (einschließlich der Bil-
dung größerer Liquiditätsreserven im Betrieb) – kann nur hinsichtlich der Teilhypothese Sicher-
heitspolster (Liquiditätsreserven) bestätigt werden. Die Teilhypothese zur Risikobereitschaft ist da-
gegen statistisch nicht stützbar, Ursache und Wirkrichtung im Expertenworkshop wurden sehr
kontrovers diskutiert.
Die abschließende Diskussion der Ergebnisse (Kapitel 7) legt nahe, dass es durch den gewählten
Mixed-Methods-Ansatz (Kombination von drei qualitativen und einer quantitativen Methode) ge-
lungen ist, eine höhere Aussagekraft der Ergebnisse als mit einer einzelnen Methode (z. B. aus-
schließlich quantitativ) zu erreichen. Jedoch weist die Methode der schriftlichen Befragung einige
Einschränkungen auf, insbesondere hinsichtlich der Erfassung von Unternehmerkompetenzen und
Einstellungen der Betriebsleitung sowie der Erfassung von komplexen Unternehmen und diversifi-
zierten Einkommen. Zukünftige Studien könnten diesbezüglich von einer modifizierten Form der
schriftlichen Datenerhebung auf Mikroebene profitieren, beispielsweise durch eine Kombination
von schriftlichen Befragungen und Interviews mit den Betriebsleiterinnen und Betriebsleitern oder
einer ergänzenden Datenerhebung bei Beratenden der befragten Betriebe (Buchführung und wei-
tere betriebswirtschaftliche Unterlagen).
Basierend auf den Untersuchungsergebnissen werden Handlungsempfehlungen für verschiedene
Beteiligte abgeleitet, darunter Beratung, Verbände und Politik, Wissenschaft und die Milchviehbe-
triebe. Für Beratung, Verbände und Politik wird empfohlen, regelmäßige Fort- und Weiterbildun-
gen zum Thema „Liquidität“ anzubieten und einen Leitfaden zum Liquiditätsmanagement zu ent-
wickeln. Eine pragmatische Handreichung und Optimierung ähnlich wie bei Produktionsthemen ist
wünschenswert.
In Bezug auf die Wissenschaft sind das verwendete Untersuchungsmodell und der entwickelte „Li-
quiditätsmanagement Score“ geeignete Instrumente, um die Komplexität des Liquiditätsmanage-
ments abzubilden. Zukünftige Forschung sollte jedoch eine Weiterentwicklung dieses Scores und
weitere Einflussfaktoren in den Fokus nehmen. Eine vertiefte Erforschung der Risikoeinstellung
und Risikoerfahrungen der Betriebsleiterinnen und Betriebsleiter ist notwendig, um Ursache und
Wirkrichtung im Hinblick auf das Liquiditätsmanagement genauer analysieren zu können. Welche
Hemmnisse seitens der Betriebsleiterinnen und Betriebsleiter der systematischen Befassung mit
dem Liquiditätsmanagement entgegenstehen und wie diese abgebaut werden können, sollte in
weiteren Untersuchungen interdisziplinär erforscht werden.
Für die Milchviehbetriebe selbst wird empfohlen, Liquiditätsmanagement (Planung, Steuerung und
Kontrolle der Geldströme) als permanentes Element in der Betriebsführung zu etablieren. Der ge-
eignete Zeitpunkt für die Implementierung eines Liquiditätsmanagements liegt in liquiditätsstar-
ken Zeiten, in denen mit Hilfe von Beratung ohne Zeitdruck agiert werden kann. Eine kontinuierli-
che Kommunikation mit Kreditgebenden ist unerlässlich.
Ein proaktives und systematisches Liquiditätsmanagement ist angesichts volatiler Märkte für die
Milchviehbetriebe essenziell, um die ständige Zahlungsfähigkeit zu sichern und die Zahlungsströme
im Betrieb optimal zu gestalten. Die notwendigen Instrumente (z. B. computergestützte Liquidi-
tätsplanung, Preisabsicherungen über Terminmärkte etc.) stehen zur Verfügung und werden wei-
terentwickelt. Sie sollten von den Betrieben (intensiver) genutzt werden. | de |
| dc.description.abstracteng | Dairy farms are increasingly exposed to volatile prices for both milk and input factors in milk pro-
duction. Price fluctuations in the world market are more strongly reflected in the EU internal mar-
ket than before due to the gradual liberalization of the EU dairy market over the past two decades.
In periods of low milk producer prices and/or high production costs, it is therefore a challenge for
farm managers to ensure solvency in their businesses. Especially in the milk price crises of 2009/10
and 2015/16, milk revenues were often insufficient to cover the costs incurred. Many dairy farms
therefore had to contend with liquidity bottlenecks or even situations threatening their existence
or illiquidity, especially when no liquidity reserves were available.
Against this background, liquidity management has become much more important alongside the
business goals of "profitability and stability". More than ever, systematic planning, management
and control of cash flows should be an essential part of professional business management. This is
especially true for fast-growing or rapidly expanding dairy farms, which are often characterized by
a high proportion of rented land, increasing outside labor and rising use of loans as a result of major
investments. Such farms are mainly found in the dairy regions of northern Germany.
As the demands on liquidity management in dairy farms increase, so do the demands on farm en
trepreneurs. The entrepreneurial skills and attitudes of farm managers are seen as decisive factors
in the development and orientation of farms and their handling of finances. Their professional
qualifications and knowledge, coupled with their character traits, personality and attitudes are of
importance.
This raises two questions with regard to liquidity management, which are still largely unanswered
in the prevailing literature:
(1) Do dairy farmers carry out systematic liquidity management in their dairy farms and, if so, with
which concrete measures?
(2) What are the main factors influencing liquidity management, both at farm level and at the level
of farm managers? The focus is on the entrepreneurial competencies and attitudes of the farm
managers.
This paper uses a mixed-methods research design to analyse, the status quo of liquidity manage-
ment and its influencing factors in agricultural enterprises using the example of dairy farms in
Lower Saxony. For this purpose, a quantitative survey is conducted in dairy farms, which is flanked
by qualitative expert interviews and a final validation workshop.
At the beginning of the paper (chapter 2), a brief overview of liquidity management and factors
influencing liquidity management is given. In addition to various definitions, "managing liquidity"
is seen as the ability of business managers to implement business management in such a way that
the business can carry out all its activities in order to fulfill the company's purpose while always
meeting its payment obligations on time. This conceptual explanation already includes the need to
align liquidity management with the business's objective and the motives of the business's man-
agement. Examples of indicators used to measure the liquidity situation in a business are the cov-
erage ratio (ratio of cash and cash equivalents to payment obligations) and cash flow (balance of
cash inflows and outflows). However, in addition to these measures of liquidity, the point in time
at which a corresponding financial framework must be available is of particular importance in order
to avoid liquidity bottlenecks (point-in-time liquidity).
The core message and goal of successful liquidity management is the systematic planning, man-
agement and control of cash flows. Only in this way can solvency in the business be achieved at
all times and cash flow be used as economically as possible for the business.
In order to identify possible factors influencing liquidity management, selected studies and data
sets (test business network data, data from a consulting ring) are evaluated in addition to the lit-
erature analysis and own theoretical considerations. Numerous scientific publications and data
from official statistics deal with corporate success, usually profitability, and its influencing varia-
bles. These are also used to derive factors influencing liquidity management.
The influencing factors identified in this way are validated and further substantiated by practical
knowledge in expert interviews (chapter 4). The factors influencing liquidity management are con-
sidered at two levels (a) influencing factors at the farm level and (b) influencing factors at the farm
manager level.
a) At the farm level, these are: Farm size, legal form, location, structure (diversification), staffing,
profitability, stability, capitalization, business relationships with banks.
b) At the level of the business manager: Entrepreneurial competencies and attitudes.
Based on the findings obtained from the literature and data analysis as well as expert interviews,
hypotheses are derived as to how the influencing factors may work with regard to liquidity man-
agement.
For the following empirical analysis (chapter 5), based on the preceding analysis steps, a research
model is first established to capture the complexity of liquidity management with its multiple in-
fluencing factors. The empirical investigation determines the status quo of the liquidity situation
in the dairy farms, records the measures of the dairy farmers for liquidity management in their
dairy farms and identifies the influencing factors and ultimately serves to test the hypotheses. The
study is based on a written survey of 1,131 dairy farms in Lower Saxony. The quantitative data
analysis is carried out using simple and multivariate evaluation methods.
The presentation of the results of the empirical study is divided into three sections: The first de-
scribes the sample of participating dairy farmers on the basis of farm structure, financial situation
and farm management. On the level of farm management, entrepreneurial competencies and at-
titudes are presented. As far as possible, the surveyed farms are classified into the population of
all dairy farms in Lower Saxony.
In the second section a measurement tool is developed: The Liquidity Management Score. The aim
is to make the liquidity management of the dairy farms measurable and assessable in a single var-
iable in order to be able to analyze the farms with regard to their liquidity management. The score
is developed with the involvement of experts and is based on a Delphi approach.
The liquidity management score is an expression of the intensity of the liquidity management prac-
ticed and comprises two dimensions whose measurement level is ordinal. The starting point is the
two concrete measures recorded in the survey, "Control of solvency" and "Cash flow planning",
which are statistically correlated and form the two dimensions of the score (with 5 ordinal catego-
ries each). In the Delphi analysis, the 25 possible answer combinations were classified into four
ordinal values of the liquidity management score with the aid of a traffic light scale ranging from
red (no/low liquidity management) to yellow (medium liquidity management), light green (high
liquidity management) and green (very intensive liquidity management).
The distribution of the liquidity management score in the sample shows that 37% of the companies
surveyed have very intensive liquidity management, and just under 10% have no or very low liquid-
ity management. Overall, therefore, the sample shows a tendency toward "more intensive liquidity
management."
The liquidity management score is used as the basis for the further calculations and empirical anal-
yses as an expression of the intensity of liquidity management.
The third section of the empirical study identifies the factors influencing liquidity management at
the farm level and at the level of the farm managers. In the first step, the possible influencing
factors (both at the farm level and at the farm manager level) were examined individually in biva-
riate statistical tests for their association with liquidity management as measured by the liquidity
management score. Those factors that show a statistical correlation are taken into account for
further analysis.
In the second step, the interaction of these factors is the subject of multivariate investigations; this
is based on the assumption that the influencing factors (at least in part) have a simultaneous effect
on liquidity management - as already shown (schematically) in the research model.
Using ordinal logistic regression analysis, the following factors influencing liquidity management
are identified, recorded in terms of their impact strength (odds ratio) and confirmed:
At the operating level:
• Capitalization
• legal form
• Profitability
• stability
At the level of the farm managers:
• professional qualification
• strategic thinking
• motivation
• Ambition/goal orientation
• propensity to take risks
The results obtained in the empirical analysis are discussed in an expert workshop and interpreted
with regard to their theoretical background, validated and further developed with practical
knowledge.
As a result of the multivariate analysis and the expert workshop, the factors influencing liquidity
management at farm level in terms of their direction of effect are as follows:
• Capitalization (measured by leverage): Dairy farms with a high debt ratio (>50%) have a more
intensive liquidity management than dairy farms with less or no debt ratio. The reason for this
effect is the bank-induced increased reporting obligation and also the dependence on the capi-
tal provider, which subsequently lead to a more intensive control and also planning of the cash
flows. Conversely, the companies with little outside capital have a low liquidity management,
since there is less cause there.
• Profitability (measured by "satisfaction with the economic situation" - as a proxy for profitabil-
ity): Farms whose farm managers are "partly/partially", "less satisfied" or "not satisfied" with
the economic situation of their farm have more intensive liquidity management than those who
are "satisfied" or "very satisfied" with the economic situation. Since liquidity management is
often only carried out on an ad hoc basis in practice, it is logical that in farms where the eco-
nomic situation is assessed as unsatisfactory, the need for intensive liquidity management is
seen and acted upon more than in farms where the farm managers assess their economic situ-
ation as better.
• Stability (self-assessment): Farms whose managers assess their farm (even in phases of low milk
prices) as "not stable", "less stable" or "partly/partially stable" have a more intensive liquidity
management in their farm than those who assess their farm as "stable" (robust, resilient). Here,
too, the reason (analogous to profitability) is assumed to be occasion-related.
• Legal form: Dairy farms in the legal form of a company have a more intensive liquidity manage-
ment than sole proprietorships. The reasons for this are presumably the different farm struc-
tures in the usually significantly larger corporate enterprises (higher proportion of leased land,
borrowed capital and external labor, which must be fully remunerated even in financially diffi-
cult times) and the necessary transparency among the parties involved with regard to financial
circumstances.
As a result of the multivariate analysis and the expert workshop, the factors influencing liquidity
management at the level of the farm managers are as follows:
• Professional qualification (measured by "financial education"): Farm managers who consider
themselves to be well trained in the field of finance carry out more intensive liquidity manage-
ment in their farms than those who consider themselves to be rather/very insecurely trained in
the field of finance.
The background with regard to the entrepreneurial competence "professional qualification"
(hard fact) is the assumption that among farm managers a combination of interest and skills
leads to a higher value of the area of finance and thus to more intensive liquidity management
in the farm.
• Strategic thinking skills (measured by "eliminate operating branches"): Farm managers who
agree with the statement "Operational branches that are not economically successful will be
abolished or phased out" with "fully agree" and "rather agree" have a more intensive liquidity
management than farm managers who answer this statement with "partly agree", "rather dis-
agree" or "do not agree at all".
This result on the strategic thinking ability as an entrepreneurial competence (hard fact) of the
farm managers in connection with liquidity management is critically discussed in the validation.
Due to the nature of the survey question, the managers' wishful thinking may have overridden
the answer (social desirability bias in the survey).
• Motivation (measured by propensity for "new ideas/improvements"): Farm managers who
agreed with the statement "I like to implement new ideas or improvements for my farm" with
"strongly agree," "tend to agree," or "partially agree" practice more intensive liquidity manage-
ment in their farm than those who answered this statement with "tend not to agree" or "do not
agree at all."
The "entrepreneurial type" can be cited as background to the entrepreneurial competence mo-
tivation (soft skill). If this is perceived as "curious, willing to grow and invest," the associated
companies are generally "growth companies" with above-average investments and compara-
tively high levels of borrowed capital, which in turn goes hand in hand with relatively more in-
tensive liquidity management.
• Ambition/goal orientation (measured by "making decisions easily"): Farm managers who agree
with the statement "it is easy for me to make decisions (also of a larger nature) in and for the
farm with "fully agrees" as well as "tends to agree" have more intensive liquidity management
in their farm than those who answer this statement with "partially agrees," "tends not to agree"
or "does not agree at all."
The background to addressing ambition and goal orientation as an entrepreneurial competence
(soft skill) of farm managers is the connection with the willingness to innovate and thus the
implementation of investments and the raising of outside capital. This in turn is linked to inten-
sive liquidity management (see capital resources).
• Risk propensity (measured by "acquiring a safety cushion"): Farm managers who practice more
intensive liquidity management aim for a higher level of liquidity reserves or consider more fi-
nancial safety cushions to be appropriate. This result regarding the attitude of the farm manag-
ers was to be expected. It underlines the creation of liquidity reserves as the most mentioned
and "easiest" instrument of liquidity management.
These results confirm some of the hypotheses made earlier. Thus, the hypothesis on capital re-
sources, according to which a higher share of debt capital in the business leads to more intensive
liquidity management, can be confirmed, as well as the hypothesis established on professional
qualification - "the higher the qualification of the business managers the more intensive the liquid-
ity management". The two-part hypothesis on risk attitude - "the more risk-averse the farm man-
ager, the more intensive his liquidity management" (including the formation of larger liquidity re-
serves in the farm) - can only be confirmed with regard to the sub-hypothesis safety cushion (li-
quidity reserves). In contrast, the sub-hypothesis on risk propensity cannot be supported statisti-
cally; cause and effect direction in the expert workshop were discussed very controversially.
The concluding discussion of the results (chapter 7) suggests that the chosen mixed-methods ap-
proach (combination of three qualitative and one quantitative method) succeeded in achieving a
higher significance of the results than with a single method (e.g. exclusively survey-based). How-
ever, the written survey method has some limitations, especially in terms of capturing entrepre-
neurial competencies and farm manager attitudes, as well as complex enterprises and diversified
incomes. Future studies could benefit from a modified form of micro-level written data collection
in this regard, for example, by combining written surveys and interviews with farm managers or
supplementary data collection (accounting and other business records) from advisors of the sur-
veyed farm managers.
Based on the results of the study, recommendations for action are derived for various actors, in-
cluding advisory services, associations and politics, science and the dairy farms. For advisory ser-
vices (consulting), associations and politics, it is recommended to offer regular training and further
education on the topic of "liquidity" and to develop guidelines on liquidity management. Pragmatic
guidance and optimization similar to production topics is desirable.
In terms of researchers, the research model used and the "liquidity management score" developed
are suitable instruments for mapping the complexity of liquidity management. However, future
research should focus on the further development of this score and other influencing factors. In-
depth research into the risk attitude and risk experiences of farm managers is necessary in order
to be able to analyze the cause and direction of effect with regard to liquidity management in more
detail. Further interdisciplinary research should be carried out to identify the obstacles that pre-
vent farm managers from systematically dealing with liquidity management and how these can be
overcome.
For the dairy farms themselves, it is recommended that liquidity management (planning, manage-
ment and control of cash flows) be established as a permanent element of farm management. The
appropriate time to implement liquidity management is during periods of high liquidity, when it is
possible to act without time pressure with the help of advice. Continuous communication with
lenders is essential.
In the face of volatile markets, proactive and systematic liquidity management is essential for dairy
farms in order to ensure constant solvency and optimize the use of cash flow on the farm. The
necessary tools (e.g. computer-based liquidity planning, price hedging via futures markets, etc.)
are available and are being further developed. They should be used (more intensively) by the dairy
farms. | de |
| dc.contributor.coReferee | Nieberg, Hiltrud Dr. | |
| dc.contributor.thirdReferee | Theuvsen, Ludwig Prof. Dr. | |
| dc.subject.ger | Liquidität | de |
| dc.subject.ger | Zahlungsfähigkeit | de |
| dc.subject.ger | Betriebsführung | de |
| dc.subject.ger | Milchviehbetriebe | de |
| dc.subject.eng | Liquidity | de |
| dc.subject.eng | Cash Flow | de |
| dc.subject.eng | Farm Management | de |
| dc.subject.eng | Dairy Farms | de |
| dc.identifier.urn | urn:nbn:de:gbv:7-ediss-15022-5 | |
| dc.affiliation.institute | Fakultät für Agrarwissenschaften | de |
| dc.subject.gokfull | Land- und Forstwirtschaft (PPN621302791) | de |
| dc.description.embargoed | 2023-12-15 | de |
| dc.identifier.ppn | 1873007493 | |
| dc.creator.birthname | Kallmeyer | de |
| dc.notes.confirmationsent | Confirmation sent 2023-12-08T19:45:01 | de |